单松.AI时代财务人才素质结构与培养路径探索[J].财务管理研究，2020，2（2）：46-49.

  基金项目：浙江省教育科学规划2019年度（高校）研究课题“AI时代财务人才素质结构及培养路径研究”（2019SCG066）；2019年高等学校国内访问学者“教师专业发展项目”课题“《会计信息化》课堂教学有效性研究--基于“任务驱动下分组竞技”教学策略的视角”（FX2019065）。

  摘要：信息技术、云计算、AI在财务领域的深入渗透与应用，对企业财务流程再造和财务人才的素质结构可以进行变革。将财务专员分为战略财务、管理财务和共享财务3种类型，分类构建各自的素质结构。在此基础上，从企业、高校和社会机构3种主体出发，探索各类型财务人才的培养路径。

  随着技术的进步，以“互联网＋”、大数据、人工智能、区块链等为代表的信息技术逐步推动着企业组织的变革和效率的提升，为企业财务转型提供了技术支撑，也提出了更高的内在要求。AI时代财务人才的能力体系应当重构，以弱化财务人才的核算技能，突出预算、数据分析和管理决策等核心能力的培养。

  许多基层财务专员对AI在财务领域的应用缺乏理性认识。尤其是大部分中小企业财务人员，他们对人工智能的认知大多来源于网络报道，具体工作过程中涉及人工智能的应用较少，缺乏相应的渠道和资源接触人工智能，对人工智能未来的发展趋势和所产生的变革缺乏理性认识。大部分基层财务人员认为，智能财务软件现阶段难以取代大部分基层会计岗位，且数据存储风险和维护成本较高。

  造成这一问题的原因在于缺乏对人工智能时代财务人才素质要求的系统分析。现阶段，政府、学术界和企业界关于人工智能时代财务人才的职业类型和素质结构标准并没有权威的观点或文件指引，多数观点属于预测性质，造成部分财务人才在转型过程中存在职业素养培育、目标职业规划和获取职业证书等方面的盲目性。科研方面，有关人工智能时代财务人才能力要素的研究侧重于碎片化、局部和定性研究，对财务人才素质结构缺乏整体性和系统性的思考及数理性的验证。

  目前，我国财务人才培养路径单一且偏理论化，缺乏可行性研究。多数学者主张将高等院校人才培养模式和课程体系改革作为人工智能背景下财务人才培养的主要路径，但缺乏系统性路径选择、合理性验证和可操作性实施方案。现阶段，部分高校对于人工智能时代财务人才的培养尚处于初步探索阶段，主要集中于共享财务和管理财务这两个方向的培养，并且还没有形成与之相关的系统性培养方案和经验可供推广及应用。

  理论界关于人工智能时代财务人才培养效果的评价，现阶段涉及较少。仅有的极少部分研究成果也只限于培养人才知识和能力的提升，尚未建立起一套完整的评测体系以科学、合理地评估财务人才培养效果，动态调整人才培养模式和培养路径。

  随着AI在财务领域的渗透和广泛应用，未来财务岗位将划分为战略财务、管理财务和共享财务3个类别。本文将从知识、能力和素养这3个维度对3种类型财务人才的素质结构体系进行建构。

  现阶段，战略财务人才主要来源于传统财务财务会计人才中的优秀人员，主要具备以下特征：一是受过本科以上高等教育，具备财务管理、会计、税法、审计等专业背景；二是管理知识深厚，既具备财务会计、税法、经济等知识储备，又懂得战略规划；三是实务经验丰富，一般具备8年以上财务工作经验，精于战略规划、预算管理、绩效评价、资本运作等财务管理工作。

  从集团企业层面出发，战略财务主要承担财务管理的核心职能，包括企业体系构建与维护、资本运作、整体资源配置、决策支持和企业价值管理等。企业战略财务人才素质结构体系见图1。

  战略财务人才属于企业的战略策划和支持人员，在企业价值创造管理和战略风险管理中发挥着重要作用，因此，应围绕企业战略和价值创造，合理利用企业资源尤其是财务资源，推动企业战略目标的实现。对战略财务专员的素质培养，要从3个方面着手：

  一是在知识结构上，应熟练掌握财务会计、管理学、税法、经济学、信息系统、战略管理，以及财务管理等知识，具备多学科背景和跨学科综合应用能力；

  二是在能力结构方面，要精通战略系统的设计与维护、资源优化配置与整合、风险管理、投融资规划、价值链管理，以及良好的团队管理；

  三是在素养结构方面，要具备高水平的职业道德、法律、身心和文化素养，提升公司整体财务专员的相关素养。

  AI时代，许多基层财务岗位被智能财务软件或机器人替代，致使大部分财务人员向业务前端转型，例如由核算型转向管理会计。这一转型有助于推动企业实现业财融合，使企业的财务管理由事后反映向事前预测和事中控制转变，越来越深入介入企业的业务范围，更好地辅助企业决策。为此，管理财务的主要职能转变为在公司战略目标的指导下，依托企业信息系统，与企业采购、生产、销售、研发、仓储等业务深度融合，对业务各个环节进行数据收集、财务分析、预测、规划、评价和激励。

  在业财融合的各个关节环节，需要设置对应的管理财务岗位，培养管理财务人才，使之具备复合型素质结构。见图2。

  管理财务人员发挥的作用介于战略财务人员和共享财务人员之间，主要由两类人员构成：一类是实战经验丰富、业务能力强，学历层次相对较高、具有复合型专业知识，具有5年以上财务工作经验的人；另一类是理论知识功底深厚、学历层次高，但入职时间相对较短的人。

  财务共享中心是大数据、信息技术、云计算等信息技术在财务领域的具体应用，许多大中型企业集团在这方面有丰富实践。财务共享中心按照企业会计准则和财经法律的要求，通过服务协议和业务类型，将一些重复性较高、可操作性较强的业务进行标准化流程操作，实现资金交易、会计核算、费用报销、交易处理、报表编制等的集中处理。财务共享中心的应用使财务的运行效率得到极大提高，也使许多基层核算型财务岗位被替代，由此带来企业财务的运营流程、岗位设置和人员要求的重要变革。

  共享财务的主要职责是资金集中交易、费用集中报销、应收应付账务处理、审核、记账、银行账户管理、财务报告编制、财务数据查询。共享财务人员主要分为财务操作者、核心信息技术人员和共享中心运营管理人员，应当具备的素质结构见图3。

  共享财务人员承担了企业的大量会计核算工作，实现财务核算的集中化、标准化和流程化，又作为管理财务和战略财务人员的主干培养力量。

  战略财务、管理财务和共享财务3种类别的财务人员，素质结构的不同决定了其培养载体的不一致，需进行分类聚焦培养。具体而言，要借助企业、高校、社会机构3个主要培养平台，聚焦各自培养的财务人才，提高财务人才教育培训的精准性和定位性，形成良好的协作和循环体系，见图4。图中，线条越粗代表路径越重要。

  战略财务处于集团公司的战略层面，对财务人员的素质结构要求最高，主要依靠企业的内部聚焦培养。通过建立企业大学或战略委员会等内部平台，将战略财务人员或者潜在培养对象集聚进行内部培养。此外，也可通过知名高校或社会机构举办的总裁培训班、财务总监培训班、EMBA、MBA等平台，对各行各业的高级财务人员进行集聚培养，以此产生协同效应和知识外溢效应，提升战略财务人员的培养效果。

  管理财务人员主要服务于企业的业财融合，除了具备深厚的理论基础，还可结合公司财务和业务工作经验，以此获得较为成熟的成长空间。因此，可将高校和企业两类集聚组织作为管理财务人员的主要培养路径。

  共享财务人员的主要职责是负责企业的会计核算、信息技术维护和共享中心运营管理，人员素质要求相对容易达到。尤其是财务操作人员和信息技术维护人员，这两类共享财务人员的主体，可以依托高校为培养主路径，与共享业务成熟、技术研发实力雄厚的企业联合培养。对于共享中心运营管理人员，企业可构建以内训机构为主，社会机构为辅的培养路径，建立内部共享中心运营管理人员培训中心，通过集群组织集聚培养，提升人员的协同效应。

  人工智能在行业领域的深度应用，将财务人员分化为战略财务、管理财务和共享财务3种主要类别，深入分析3种类别财务人员的素质结构，便于明确人才教育培训目标。高校、企业和社会机构应当在3种人才教育培训的过程中，利用自身的优势进行集聚培养，充分发挥人才教育培训的协同效应和集聚效应，探索财务人才教育培训的新路径。

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